揭开“企业战略”的神秘面纱，即企业在那些领域竞争？如何竞争？怎么协同？企业根据环境变化，依据本身资源和实力选择适合的经营领域和产品，制定竞争战略，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。一个企业战略就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。如果选择了一种战略，公司即在不同的竞争方式中做出了选择。从这个意义上来说，战略选择表明了这家公司打算做什么，以及不做什么。

　　企业都有自己的组织类型和风格，这跟企业所处的政策、产业、市场环境有关，也与企业的愿景、使命和目标有关，但最终取决于企业面对市场竞争和解决产品问题而做出的战略选择。雷蒙德、迈尔斯和斯诺在1978年出版的《组织战略、结构和方法》一书中提出了企业四种战略类型：探索者、分析者、防御者、回应者，代表了企业面对竞争的态度和战略选择，如图所示。没有哪一种战略是最好的， 迈尔斯和斯诺认为，决定企业成功的并不在于哪一种特定的战略模式，只要所采取的战略与企业所处的环境、技术、结构相吻合，都能够取得成功。

　　“竞争战略”是由当今全球第一战略权威，被誉为“竞争战略之父”的美国学者迈克尔·波特于1980年在其出版的《竞争战略》一书中提出，竞争战略属于企业战略的一种，它是指企业在同一使用价值的竞争上采取进攻或防守的长期行为。波特为商界人士提供了三种卓有成效的竞争战略，它们是市场细分战略、差异化战略和成本领先战略，呈现结构如图所示。波特认为，这三种战略是每一个公司必须明确的，因为徘徊其间的公司处于极其糟糕的战略地位。

　　哈佛商学院教授加里·皮萨诺，世界领先的创新、皇冠体育官方平台,战略、制造和竞争力研究者之一,通过自己30余年的学术研究成果和咨询经验，在《变革性创新》一书中介绍了从IBM到苹果公司的许多成功创新案例，并揭示了它们的成功之道：有的靠打造创新能力，有的靠识别尚未被满足的客户需求，有的靠在熟悉环境或未知环境里打拼。这些案例涵盖了各种创新类型，包括常规型创新、颠覆型创新、激进型创新、结构型创新等。皮萨诺战略案例如图2-7所示。

　　在平台化模式中，组织前端通常是指企业最终用户直接使用或交互的系统，是企业与用户的交点。为了保持良好的用户响应能力，前端组织通常表现为小规模、灵活机动。相比之下，组织后端通常是指管理企业核心资源的系统，这些系统更加强调稳定、规范，往往受到安全、审计、合规、法律等方面的限制，无法快速变化并直接支持前台的创新需求。在此情况下，为了确保前台、后台既能各司其职，又能协调一致，就衍生出了“中台”这一解决方案。大家熟知的阿里中台战略集中表现为业务中台&技术中台，如图所示。

　　产品战略是企业对其所生产与经营的产品进行的全局性谋划，是企业经营战略的重要基础。它与市场战略密切相关（企业要依靠物美价廉、适销对路、具有竞争实力的产品，去赢得顾客，占领与开拓市场，获取经济效益。）。产品战略解决的问题是向市场提供什么产品，并应如何通过产品去更大程度的满足客户需要，提高企业竞争能力。产品战略是否正确，直接关系企业的胜败兴衰和生死存亡。一份产品路线图就像一张旅游地图上面标注了目的地以及不同的旅游路线，为产品的发展指明了方向。

　　技术战略是技术创新领域的行动总路线。指明在市场竞争环境中，企业希望在技术上占据怎样的地位，如何通过技术创新和通过什么类型的技术创新来占据这一地位。技术战略的目的不是技术本身，而是通过技术提高企业的资源—能力价值，使企业在市场竞争中持续保持优势。技术战略的效果最后要体现在企业的产品和服务中，因此它不仅仅是技术引进和技术开发的过程，技术战略包括广泛的资源、能力和市场机遇中的技术方面问题，其直观的呈现方式为“技术路线图”。

　　市场营销战略服务于企业经营战略，以业务目标为导向。根据购买对象的不同，将顾客划分为若干种类，以某一类或几类顾客为目标，集中力量满足其需要，这种作法，叫做确定目标市场，这是市场营销首先应当确定的战略决策。市场营销战略主要包括两相内容：一是营销组合管理（包含产品包、定价、渠道、促销策略等）；二是营销计划，设计具体的任务和活动，以实现营销战略业务目标。

　　企业能力战略是指企业能够为企业战略提供能力支撑的战略，确保企业在市场竞争环境中，能够拥有资源和能力来赢得竞争。企业可能通过自身拥有的资源和能力，在一时一事上获得竞争优势，但要不断获得竞争优势，实现可持续的有质量的稳健发展，必须拥有能力战略。企业要从企业成长的过程中积累而产生的，包括技术、设备、管理、营销等方面；但也可以通过市场交易而获得，只是可能需要很大的搜寻成本和转换交易成本。

　　知识产权虽然在形态上有其特殊性，但它仍然是客观实在的财产。知识产权管理实质上是知识产权人对知识产权实行财产所有权的管理。所有权是财产所有人在法律规定的范围内对其所有的财产享有的占有、使用、收益和处分的权利。所以，我们仍然可以对无形的知识产权进行科学管理，提高知识产权的经营、使用效益。常见的企业知识产权战略可分为战略型、主动型、优化型、回应型，在各个层面上体现的差异性如图所示。

　　所谓持续就是延续，继续。持续创新是一种渐进的创新。它建立在现有的产品、现有的市场和现有的技术基础设施之上。它的主要任务是不断地改善产品和不断地专业化。如苹果手机逐年依次发布了iPhone 5S、iPhone 6、iPhone 6S、iPhone 7、iPhone 8、iPhone X等一系列升级产品。再如微软的操作系统，由最初的Windows 1.0，经Windows 95、Windows 98、Windows 2000到Windows XP等，如图所示。

　　相对持续性创新对产品的流程优化、功能增加、迭代升级、体验改善，提升市场竞争力。颠覆性创新所指的是引入新技术、产品或者服务推动变革，在市场竞争中获得绝对竞争优势，起到“替代”的作用。持续性创新与颠覆性创新的不同体现如图所示。颠覆性创新虽然可以给企业带来巨大的利润，甚至是主导市场的地位，但是也面临巨大的投资风险，一但失败损失也很大。颠覆性创新案例很多。360免费杀毒软件冲击了瑞星、金山毒霸、卡巴斯基的按年付费模式，从赚用户的钱到赚广告费这是商业模式的颠覆性创新。

　　在知识经济时代，企业仅仅依靠内部的资源进行高成本的创新活动，已经难以适应快速发展的市场需求以及日益激烈的企业竞争。在这种背景下，“开放性创新”正在逐渐成为企业创新的主导模式。该观念指出，企业应把外部创意和外部市场化渠道的作用上升到和封闭式创新模式下的内部创意以及内部市场化渠道同样重要的地位，均衡协调内部和外部的资源进行创新，不仅仅把创新的目标寄托在传统的产品经营上，还积极寻找外部的合资、技术特许、委外研究、技术合伙、战略联盟或者风险投资等合适的商业模式来尽快地把创新思想变为现实产品与利润。相对封闭性创新（常称之为：内部创新）皇冠体育官网,，开放性创新的基本原则有者本质的不同，如图所示。

　　波士顿矩阵将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行再组合。在坐标图上，纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，各以10%和20%作为区分高、低的中点，将坐标图划分为四个象限，依次为“明星类产品（★）”、“问题类产品（？）”、金牛类产品（￥）”、“瘦狗类产品（×）”。其目的在于通过产品所处不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持“问号”、“明星”、“金牛”产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。

　　策略管理之父安索夫博士于1957年提出安索夫矩阵。以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品/市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。安索夫矩阵是以2×2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标，如图所示。安索夫认为企业战略的核心应该是：弄清你所处的位置，界定你的目标，明确为实现这些目标而必须采取的行动。这给我们制定产品战略提供了良好的指导：先要现在市场中找准自己的位置，然后根据企业经营目标，结合企业自身条件选择相应的产品发展及营销策略。

　　产品迭代是指产品快速地适应不断变化的需求，不断推出新的版本满足或引领需求，永远快于对手一步。多数产品经理通常关注的是产品版本的迭代，而要想做好产品版本迭代首先要做好产品迭代规划。相比产品版本迭代关注具体需求和细节而言，产品迭代规划更加宏观，它通常考虑的是产品全生命周期的迭代策略。在产品的不同生命周期产品迭代的侧重点不同。我凭借多年积累的产品管理经验，结合本书为大家提供的产品管理方法，根据产品生命周期的不同特点，为大家绘制了“产品生命周期管理策略矩阵”供大家参考，如图所示。

　　产品战略规划是企业战略的重要组成部分，也是与各个企业战略关系最紧密的战略。前文中为大家提供了大量的企业战略和产品战略知识，就是为了给产品战略规划打基础，依托专业的思想、理念、方法做好产品战略规划，为产品管理工作及企业经营提供战略指导。介于制定公司级产品规划、产品组合规划、产品线规划、产品规划及新产品规划在方法路径上具有的高度的相似性，只是范围不同，我为大家提供了统一的参考框架，如图所示。

　　产品规划是围绕产品战略目标（包含企业愿景、使命、经营目标及产品战略目标等）的实现而进行的。在不同级别的产品规划中所关注的侧重点不同，在这里不再为大家一一区分介绍，而是将整体产品规划中所涉及的重点为大家做以下解析，体现在六个方面，如图所示。

　　产品战略规划是一个复杂的系统工程，我将其整个规划过程分为了八个步骤，产品经理可以参考相应步骤搜集资料、分析市场和产品，并运用科学的方法进行产品战略规划，如图所示。

　　为了便于产品战略规划实践，我结合前文的内容产品战略规划知识绘制了“产品战略规划大纲”仅供大家参考使用，如果所示。产品战略规划是一个持续的过程，像产品迭代一样不停的规划、执行、反馈，再规划，如此形成一个良性循环，只有这样才能应对日益快速变化的市场环境及竞争，具有可行性，并以此为企业带来竞争优势和产品优势。