“”对产品的定义：产品是指能够提供给市场，被人们使用和消费，并能满足人们某种需求的任何东西，包括有形的物品、无形的服务、组织、观念或它们的组合。产品一般可以分为三个层次，即核心产品、形式产品、延伸产品，如图所示。核心产品是指整体产品提供给购买者的直接利益和效用；形式产品是指产品在市场上出现的物质实体外形，包括产品的品质、特征、造型、商标和包装等；延伸产品是指整体产品提供给顾客的一系列附加利益，包括运送、安装、维修、保证等在消费领域给予消费者的好处。除此之外，社会还衍生出了一种更高级无形的产品形态“品牌”，即心理产品。

　　对多数有形产品而言，产品元素和模块一般是指构成产品的零部件，这些部件由企业全部自己生产完成，或部分通过采购组装而成。前文我们已经定义过产品为可出售的物品或服务，也就是说产品元素和模块也是产品，只不过当被组合定义为另外一个新产品后，在特定的场景中被称为产品元素和模块。比如汽车是一个交通工具产品，由上万个零部件组成，对汽车品牌商而言零部件是产品元素和模块；对供应商而言，零部件是产品。

　　通常，公司会将一系列相关的产品及服务归为同一产品线，极少有公司会生产孤立的、一次性的产品。产品线是一组产品，为适应类似的市场或解决顾客一个特定的问题而产生。典型地，同一产品线内的产品为类似的市场服务，或者能够以相似的方式生产。实际上，一条产品线就是一个小型的产品组合。例如，阿里巴巴根据不同的客户群体的不同需求开发提供不同的产品服务，从起步时的阿里巴巴（B2B商城），延伸出淘宝（C2C商城）、天猫（B2C商城）、支付宝（金服）、菜鸟（物流）、阿里云（技术服务）、钉钉（办公）等产品线，为卖家和买家提供全方位的电子商务服务。

　　产品组合，也称产品的各色品种集合(Product Assortment)，是指一个企业在一定时期内生产经营的各种不同产品、产品项目的组合。一个产品组合是一个业务单元或事业部的一套产品、产品线或其他组群。产品组合可以包含现有产品，这些产品可能处于生命周期的不同阶段，也可以包含即将出现的产品（即处于设想、实际上在开发或上市阶段的产品）皇冠体育app免费版,。在小型企业中，整个产品组合可能只包含单个产品或产品线。不同公司组织产品组合的方式往往差异很大。在某些情况下，一条产品线可能被同时划分到两个不同的产品组合。

　　在B2B领域，“解决方案”这个词经常会被用到。解决方案通常是十分复杂的，因为它们一般用来解决复杂问题，集成度很高，且通常需要定制化以满足某一特定客户群体或行业应用的需求。“解决方案”这个词有时会被误用。原则上说，每个产品都是针对一些问题的解决方案。如果假定每个产品都是充满利益的解决方案，那么所有的公司都在经营解决方案业务。专注于出售解决方案的组织在组建时，应注意支持以解决方案为基础的销售、营销、交付和后期部署服务。“智慧城市”典型的“解决方案”，一般都是由一家具有实力和经验的企业组织各类供应商按照解决方案统一标准要求将产品集成而成。

　　为产品提供标准化能力的是企业，因此我们将企业视为产品平台。产品平台能提供共通性，因此在一个产品组合中能实现更高水平的标准化。这种标准化能提供更大的规模经济，并在产品设计和造型中增加灵活性，以迎合不同的细分市场及消费者的需求。企业为应对多变的市场环境和多元化需求，逐步的演化出了前台、中台、后台的组织架构，以支撑产品的规模化生产及交付，满足市场和消费者的需求。

　　如果说“并非人人都是产品经理”，那么谁适合做产品经理呢？通过多年来对众多产品经理的观察，我发现产品经理通常有以下“职业病”，给我们释放了信号，以帮助我们识别出谁具有做产品经理的潜质。

　　不同行业和不同企业对产品经理的定位不同，对其技能要求也不同，但是大家有共同的认识，那就是“能通过功能设计满足相应需求”的产品经理为“合格”，能“对产品进行持续优化升级”的产品经理为优秀，能“创造出好产品”的产品经理为卓越，但是几个维度都不好衡量。让我们借助KANO 模型从企业需求满足度来评价“产品人才”，可以从“基本型能力”、“期望型能力”、“兴奋型能力”三个层级来度量。这里不再对以上产品经理耳熟能详的技能词汇进行详加说明。各大型企业也都有自己的员工“能力评估模型”用于“定级定薪”，我参考行业标准，在本书的结尾将为你送上“产品经理自我评估模型”，希望你能对自己的能力水平有一个全新的认识和评估，以助查短补缺。

　　介于产品的多层次定义，产品和产品经理之间的关系一般不是一对一的。一个产品经理可能单独负责或参与一个产品平台、一个模块或一系列模块、一个单一产品、一条产品线（或一个小型产品组合）或几条产品线（或一个大型产品组合）。一般来说，产品经理负责他们管辖产品范围（如市场调研、产品设计、研发生产、运营维护、销售服务等）内的所有事务。产品经理是产品或产品线的“小CEO”，负责产品的全生命周期（从生到死），为产品绩效负责。图是我从猎聘网为大家搜集而来的不同企业关于“产品总监”的岗位职责，这里选择产品总监是因为多数的“产品经理”岗位职责偏“产品设计”，而非“产品管理”。

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　　产品经理具有“产品管理”岗位职责定位，其不像普通的职能岗位一样具有明显的工作职责边界，反而在不同的产品工作场景中承担不同的角色定位。这也是为什么我们称“产品经理是一个小CEO”的原因。以下产品经理在不同工作场景扮演的几个不同重要角色，如图所示。

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　　我国的现代化企业管理思想和知识结构起源于西方，在引入外企的过程中汲取实战经验，并逐步推广。职能型团队是比较成熟并被广泛应用的组织架构，它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。在职能型组织中，产品经理并不是产品负责人，承担“产品管理”工作任务及责任的一般为事业部负责人或产品部门负责人，产品经理一般仅承担产品设计和产品研发工作，负责产品管理的工作的一环或一部分。

　　企业不能仅仅经营单一的产品，世界上很多企业经营的产品往往种类繁多，如美国光学公司生产的产品超过3万种，美国通用电气公司经营的产品多达25万种。在多产品线企业中，普遍存在产品资源共用的情况，独占资源会造成资源浪费，降低投入产出比，甚至是亏损，因此以职能组织架构为基础的“跨职能产品团队”应运而生。“跨职能产品团队”是以产品经理为开发新产品和技术、设计和改进现有产品，提高产品作业效率而把各个职能部门联系起来以增强产品创新、服务创新能力的跨职能团队。

　　高绩效产品团队不是偶然出现的，这取决于在团队形成期所做出的努力—选择合适的成员进行正确组合。因此，产品经理在创建“跨职能产品团队”时应注意选择符合高绩效团队特质的核心成员参与，包括企业家、发起倡议者、项目领导者、氛围制造者、信息处理者及有创造力的产品开发者。但更重要的一点是，团队需要不断进行成员发展，这就需要通过实践凝炼出高绩效文化，如图所示。

　　心理学家布鲁斯•塔克曼提出了 “创建、激荡、规范、执行”这一令人印象深刻的概念（塔克曼，1965 )。后来，他在此基础上添加了第五阶段“解散” （有时被称为“休止” ）。每个产品团队建设都会经历五个发展阶段：创建阶段、激荡阶段、规范阶段、执行阶段和休止阶段。了解各个阶段的团队状态将对建立高绩效产品团队有极大帮助。

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　　据说，20世纪30年代，宝洁公司的“产品管理”是为了改善对其不断扩大的消费品业务的监管。产品管理的概念和其无数的解释开始进入全世界产品及服务公司的核心。产品管理是企业或组织在产品生命周期中对产品规划、开发、生产、营销、销售和支持等环节进行管理的业务活动；是公司为了管理一个产品或者产品线的产品计划、产品市场和产品生命周期所采用的组织架构，打破部门壁垒，整合跨部门资源，帮助实现企业或组织价值最大化，提高客户（或用户）满意度的非常典型的强矩阵型管理方式。

　　产品管理（作为一个专有名词）的核心是商业组织的模型，如图所示。采用这种模式的公司，紧紧围绕产品为中心开展各项工作，产品管理将整个企业及其业务职能进行了翻天覆地的改变，以满足市场和消费者的需求。这种模式会改善产品绩效，增加产品组合的价值，当产品被看作业务（产品）组合的投资一样时，战略及战术上的产品计划会更加细化，业务收益就会增加。运用这种方式，将建立以产品为中心的企业管理，组织中的每个人都以这样或那样的形式参与产品管理，每个人都需要了解自己的角色、职责、产出，以确保产品价值交付。

　　产品经理负责制是指产品经理在企业中对“商品”产品化和商业化全过程和最终结果负责的机制，是全面产品管理思想的核心所在。按照目标管理的思想，组织目标的实现，必是通过逐层分解来层层担当的。由于企业的利润中心核算总是按照其对外提供的产品或服务来进行的，因此不管组织目标怎么样地分解，最终总要落实到产品或产品类上来。产品经理负责制，就是产品经理对企业中实现收入与利润的产品从无到有、从投入到收益、从发展到衰退全程全面负责，为产品的最终绩效负责。